Imagine se usarmos para aulas a distância

iChat Mac OSX Leopard (começa em outubro)

Coragem

Precisa se benzer ! versão 3

Precisa se benzer ! versão 2

Precisa se benzer ! versão 1

Painel: observe com atenção!

Turismo Comercial na China apenas por US$3.690

Forma de pagamento: US$1.500,00 parte aérea: 5x US$300 no cartão de crédito;
Pacote terrestre: US$2.190,00 entrada de US$790,00 mais 4 parcelas de US$150 (jun, jul, ago, set) e o saldo de US$800,00 a ser pago na China em outubro



A Canton Fair, segunda maior feira de exposições do mundo acontece duas vezes ao ano, edições de Primavera e Outono, desde sua inauguração em 1957, na cidade de Guangzhou, no sul do país. É a maior feira de negócios na China e ponto de encontro para a indústria e comércio mundial.

As melhores empresas chinesas com comprovada credibilidade e capacidade financeira participam anualmente das duas etapas do evento. Em cada edição são expostos mais de 100.000 produtos, divididos em duas fases de seis dias cada. A feira conta com mais de 27.000 estandes de empresas, distribuídos em 540.000 m2 de exposição.

Os dados estatísticos referentes à ultima edição, de Abril de 2007, ainda não foram divulgados, mas a expectativa é que os números tenham sido superiores aos da edição de Outubro de 2006, quando a feira contou com a participação de mais de 190 mil visitantes provenientes de mais de 200 países.

A segunda delegação Baumann à Canton Fair, em Abril de 2007, contou com a presença de 32 empresários brasileiros, representantes dos estados da Paraíba, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, São Paulo, e do Distrito Federal.

Qualquer pessoa pode se inscrever para ir a esta feira com tudo pago por apenas US$3.690. Se quiser se inscrever basta telefonar para (11)8497-3131

O Pacote inclui

*

Passagem Aérea com embarque a partir das principais capitais brasileiras, em classe turística, pela South African Air Lines, com escala em Johannesburgo;
*

Passagem Aérea Hong Kong – Guangzhou – Hong Kong;
*

Toda a documentação para a emissão do visto para a China (retirado individualmente);
*

Traslados – aeroportos, hotéis e Canton Fair;
*

Coordenação por grupo;
*

Guias e intérpretes (Português – Inglês ou Inglês – Chinês) na feira;
*

Roteiro turístico: Hong Kong, incluindo a opção de visitas turísticas e viagens a pontos turísticos (opcional) e a possibilidade de abertura da passagem em Johannesburgo para turismo na África do Sul (opcional);
*

Hotel 4 estrelas, em quarto duplo categoria Business, com café da manhã incluso;
*

Consultoria completa Baumann (ver detalhes)

Contamos com a parceria de agentes turísticos no Brasil e na China, os quais são responsáveis pela emissão de passagens e obtenção do visto.

Opcionais: Não incluídos no pacote:

+

Taxas de Embarque, que dependerão da composição de passagem;
+

Seguro de saúde internacional (aconselhável);
+

Seguro de bagagem;
+

Alimentação, exceto café da manhã nos hotéis;
+

Passeios locais: city tour de Hong Kong;
+

Extensão do Pacote: Beijing (vide última pagina do projeto);
+

Bilhetes de entrada nos pontos turísticos.

Sexta-feira tem iPhone

Sexta-feira presenciaremos um evento em termos de marketing interessantíssimo. Uma empresa que nunca fabricou celulares, a Apple, lança o seu primeiro celular, já com mais de 1 milhão de pessoas cadastradas para comprá-lo. A expectativa é enorme. Até o momento ninguém que não seja da Apple colocou as mãos em um iPhone, embora a propaganda tenha sido enorme e ele já tenha sido apresentado em uma redoma de vidro em uma feira de tecnologia. A Apple garante que ele traz consigo 200 inovações tecnológicas. O que vai acontecer? Será que a Apple vai conseguir desbancar e tomar grandes fatias de mercado de empresas como a Nokia e a Motorola? A batalha será intensa e uma das melhores em termos de marketing. Quem vai ganhar? Entre as empresas não sabemos, mas com certeza nós consumidores ganharemos com certeza. Fique atento, sexta-feira dia 29. Assista de camarote.

Uma das ultimas entrevistas com Peter Drucker

fonte: HSM

Há pelo menos 10 anos o sr. diz que estamos assistindo à terceira revolução industrial em andamento. Isso é tão importante quanto parece ser? Qual é marca dessa terceira revolução?
O mais importante fato econômico dessa terceira revolução não é a informação, mas a decadência muito rápida do setor industrial, seja como gerador de riqueza, seja como gerador de empregos.
Como gerador de riqueza, não importa o número de unidades de produtos manufaturados, e sim o valor monetário. Nos Estados Unidos, de 1960 para cá, os bens manufaturados cresceram cerca de três vezes em unidades, mas não chegaram a dobrar em valor monetário, uma vez que seus preços atuais são cerca de 40% menores do que há 40 anos, se ajustados segundo a inflação. Em média o poder aquisitivo dos produtos manufaturados é atualmente um quarto do que foi em 1960.
Como geradora de empregos, a decadência da indústria é ainda mais evidente. Os empregos nesse setor representavam 35% da força de trabalho mundial 40 anos atrás e nos tempos atuais são cerca de 16% apenas. Ninguém compreende a razão disso, porque os economistas não se preocupam com as questões estruturais dos setores.
A decadência do setor industrial constitui a característica mais fundamental da terceira revolução industrial. A informação é sua ferramenta mais fundamental.

E quanto aos produtos agrícolas? Para o Brasil, por exemplo, eles são muito importantes.
O poder aquisitivo gerado pelos produtos agrícolas hoje equivale a um quinto do que era há 40 anos, se fizermos o ajuste pela inflação, enquanto o poder aquisitivo dos produtos manufaturados é de um quarto. A diferença é que os produtos manufaturados estão decaindo com maior rapidez do que os agrícolas.
Quanto à geração de empregos de agricultura, os dados internacionais são mais convincentes ainda. Nos EUA, em 1920, mais de 30% da população trabalhava na agricultura, hoje só 3%. Na França, era 40% da população após a Segunda Guerra, hoje é 3%. No Japão era 60% da população após a Segunda Guerra, hoje é 3%.
Esse é um dos problemas do Brasil: vocês ainda são primordialmente exportadores de produtos agrícolas. E isso ficou no passado.

Voltando, então, às características da terceira revolução...
Outra grande mudança que a sociedade está promovendo e da qual tenho falado muito é de ordem demográfica. Nos países desenvolvidos, -com exceção dos EUA, Austrália e Canadá-, a proporção de jovens na população em geral vem despencando como uma pedra atirada das nuvens. E o único motivo de os jovens ainda estarem crescendo nesses três países é a imigração maciça existente ali. Mas, depois de 2020, o número de jovens também diminuirá nos três. E seus índices de natalidade –incluindo os índices ainda elevados de natalidade dos imigrantes recentes- ficarão abaixo do nível de substituição.
Uma terceira característica relevante da nova sociedade em todos os países desenvolvidos e em muitos países em desenvolvimento, até no Brasil, é o surgimento de uma força de trabalho baseada no conhecimento, que eu chamo de “trabalhadores do conhecimento” [knowledge workers]. É o grupo que mais cresce na população economicamente ativa.

O que são exatamente esses trabalhadores do conhecimento? Muita gente acha que são profissionais que fazem mestrado, doutorado etc.
Não, nada disso. São principalmente os tecnólogos do conhecimento -como os fisioterapeutas, por exemplo.
Um dos grandes desafios de todos os países é criar um sistema educacional que sirva para eles. Até o momento, só os Estados Unidos têm um sistema adequado para tanto. A Alemanha está tentando chegar com faculdades para tecnólogos e os japoneses inauguraram em 2001, em Tóquio, o primeiro instituto de ensino superior para tecnólogos. Mas, na maioria dos países, não existe um sistema educacional que prepare tecnólogos médicos, tecnólogos de informática, tecnólogos de fábrica, tecnólogos de escritório -como os assistentes especializados de advogados- e assim por diante. Essa é a parte da força de trabalho que mais cresce.
E há uma coisa essencial a dizer sobre tudo isso: com essa revolução, os meios de produção passam a ser propriedade dos trabalhadores do conhecimento. Isso porque o meio de produção é o conhecimento em si.
Quais as conseqüências revolucionárias desse fato? A mobilidade dos trabalhadores do conhecimento. Eles ganham independência em relação a seus empregados.

As empresas têm consciência desse fenômeno?
Não, a maioria dos empregadores dos países que mais conheço –Estados Unidos, Japão e Canadá- ainda acredita na realidade do século 19 e levará um susto quando descobrir o que está acontecendo.
Esses empregadores ainda acham que o empregado precisa mais do emprego do que eles precisam do empregado. No caso dos trabalhadores do conhecimento, isso certamente não é mais verdade. È claro que eles precisam ter acesso a uma organização, mas possuem mobilidade e ainda são escassos, o que lhes confere muito poder.

O sr. foi o primeiro a apontar a força dos trabalhadores do conhecimento. Como explicar que, em países como o Brasil e a Argentina, contudo, a ameaça do desemprego para os profissionais mais graduados ainda seja considerada tão aterrorizante?
No Brasil acontece exatamente isso que eu disse quando são observados especificamente os trabalhadores do conhecimento. É que talvez eles não passem de um oitavo da força de trabalho no Brasil, ou até menos, e isso talvez não seja percebido. Nos Estados Unidos, isso é mais percebido, porque eles já são 40% da força de trabalho.
Por exemplo, li um relatório sobre o sistema de saúde brasileiro –que, devo dizer, não está em condições muito piores que as de outros sistemas de saúde do mundo. Seus hospitais precisam desesperadamente de tecnólogos: há excesso de médicos no Brasil, como na maioria dos países latinos, e escassez de fisioterapeutas, assistentes psiquiátricos, tecnólogos.
O fato é que o Brasil não dispõe de um sistema realmente eficaz para treiná-los. Suas universidades ainda estão voltadas para o século 19 –formam excelentes engenheiros. E o restante do sistema educacional está mais focado em trabalhadores operários. No meio, existem algumas experiências e um abismo. Esse talvez seja o maior de todos os desafios do Brasil, e veja que seus desafios são imensos. Outro desafio é a oferta de educação continuada para administradores, mas não para todos os profissionais.

O Brasil, no entanto, padece do mesmo mal crônico de toda a América Latina, que é a falta de prosperidade. Como reverter isso? Parece que estamos sempre correndo atrás e nunca dará tempo de alcançar os outros países. O sr. fala da decadência industrial quando nós ainda colocamos nossas fichas na agricultura. O sr. destaca a crescente população de idosos quando nós ainda não sabemos o que fazer com nosso “exército” de jovens...
Tenho observado a América Latina há mais de 70 anos, desde o início da década de 1930. E confesso que nunca conseguir entender a essência do problema desse pedaço do planeta. Quando penso na Argentina, que foi o primeiro país com que tive experiência na região, fico achando que o problema básico é o fato de existir país, mas não existir nação. Por algum motivo, a Argentina não se tornou uma nação, entende?
Mas isso não é verdade no caso do Brasil. Na minha opinião, não há outro país no mundo em que a nação seja tão forte como no Brasil. Eu provo isso com uma história antiga, de 1955. Eu fui ao Brasil e visitei uma joalheria aberta por um refugiado húngaro chamado Hans Stern. Fiquei muito impressionado e, quando fui para o aeroporto pegar o vôo de volta para casa, comentei com um funcionário do Ministério da Fazenda que me acompanhava. “Que notável realização desse refugiado húngaro!”. O jovem me corrigiu prontamente e de modo incisivo: “O sr. Stern não é húngaro; ele é brasileiro!”.
Essa é uma história brasileira; não se repetiria em outros lugares. Estou certo de que não há no mundo maior sentido de nação. Por exemplo, em nenhum país do mundo alguém com o sobrenome Kubitschek, filho ilegítimo de um carpinteiro tcheco, poderia ter sido eleito presidente. Só no Brasil. Não preciso nem comentar a história do operário metalúrgico que chegou a presidente, o Lula.
E digo mais: o povo brasileiro sabe que o Brasil é a mais forte nação do mundo hoje. Até existe no Japão um sentido nacional quase tão forte quanto o brasileiro, mas é excludente. No Brasil, alguém pode chegar e tornar-se brasileiro em cinco anos. Você percebe a força disso?
Bem, por essa razão, sempre analiso o Brasil e a América Latina separadamente.

E como, então, o Brasil pode aproveitar essa força de nação e recuperar o tempo perdido?
No Brasil, vocês têm o enorme desafio de integrar economicamente o Norte e o Sul. Há um longo caminho a percorrer, mas, se formos comparar o que há hoje com o que havia quando estive no Brasil pela primeira vez, vocês já percorreram boa parte do caminho. Sim, vocês estão lidando muito bem com o desafio de integrar o enorme, depauperado, falido e ex-escravocrata Norte ao restante do país.
Devo dizer que vocês no Brasil talvez sejam críticos demais. Quando se coloca o progresso brasileiro num gráfico, observando a tendência geral, eliminando os pontos extremos, sua curva de desenvolvimento é uma das mais fortes da história. Mas os brasileiros parecem só acreditar em extremos: acham que estão lá no alto ou lá embaixo, nunca no meio.
Nos últimos 50 anos, vocês passaram, pelo que acompanhei, por cinco booms econômicos e cinco ou seis colapsos. Mas mostraram, como empresas e pessoas, enorme maleabilidade e resistência.
Politicamente, vocês sempre tiveram governo demais, é verdade. Mas acho que, economicamente, se olharmos para a reta das tendências e não para os pontos extremos, vocês podem não ter crescido tanto quanto o Japão ou a Coréia do Sul, mas cresceram tanto quanto o sul da Europa, o que não é desprezível.

Arriscando-me a parecer um brasileiro autocrítico demais, eu lhe pergunto: como entender a Austrália, que estava bem atrás do Brasil em termos de desenvolvimento até há pouco tempo e agora se mostra bem mais avançada que nós?
Antes de mais nada, permita-me corrigir um idéia comum e equivocada. Apesar de ser um país grande geograficamente, a Austrália é um país pequeno, na realidade, formado por poucas cidades. E isso lhe facilita as coisas. O Brasil, por sua vez, é realmente grande.
Outro facilitador é a enorme quantidade de imigrantes qualificados que migraram para a Austrália no século 20. Primeiro foram os europeus, especialmente húngaros, que foram para lá após a insurreição húngara de 1956. Depois, nos últimos 20 anos, o fenômeno se repetiu com enorme fluxo de asiáticos. Isso mudou a Austrália. E não se pode esquecer que a Austrália tem uma vantagem de uma gigantesca riqueza mineral para exportar.
Mas, a bem da verdade, não acho que a Austrália esteja se saindo muito melhor que o Brasil, não. Quando comparamos as indústrias australiana e brasileira, as duas estão mais ou menos em pé de igualdade, principalmente se analisarmos o Brasil de Minas Gerais para baixo. E, se o sistema agrícola brasileiro é em parte arcaico, a Austrália, como país de clima desértico, nem tem agricultura; lá se criam ovelhas.

Então, em sua opinião, o eixo do desenvolvimento do Brasil deve ser mesmo a integração socioeconômica entre o Norte e o Sul?
Naturalmente há outras questões importantes, mas creio que essa seja a principal, sim. Eu apontaria como questões centrais essa integração e a solução do problema racial. Vocês têm o maior problema racial do mundo, depois da África do Sul –e o estão enfrentando. Ninguém mais poderia fazer o que vocês estão fazendo. Não digo que é perfeito, mas o fato é que ninguém até hoje conseguiu criar uma sociedade verdadeiramente multirracial e vocês estão perto de realizá-lo.
Do ponto de vista das empresas brasileiras, vale comentar que elas não aproveitam bem os excepcionais recursos humanos que possuem. Elas freqüentemente se esquecem dos funcionários, até devido à origem familiar de muitas empresas. Porém isso também está melhorando.
Quero ressaltar uma coisa: aprendi que, no Brasil, as coisas dão certo quando são feitas ao modo brasileiro É um modo que provavelmente não funcionaria em nenhum outro lugar do mundo, mas que funciona no Brasil. Um mistério.

Uma pesquisa realizada no Brasil mostrou que os empreendedores locais são movidos muito mais pela necessidade do que por opção. Quão importante é o empreendedorismo por opção dentro das empresas já estabelecidas?
Bem, posso responder a isso com uma história brasileira de um empreendedor por opção. Conheci um empresário brasileiro na década de 1950 de sobrenome Klabin [Maurício Klabin]. Ele começou seu negócio como importador de papel e, certo dia, disse: “Por que não fabricar aqui?”. Todos tentaram dissuadi-lo. “Deixe disso; é tão barato importar! E você não vai conseguir fabricar papel aqui”, afirmavam. Mas ele insistiu, obstinadamente. Foi visitar usinas de papel e celulose na costa Oeste dos Estados Unidos para entender o processo e começou sua empreitada. Montou suas fábricas ao sul de São Paulo. Visitei um delas. Acho que foi em Curitiba, se não me engano.
Na época em que o conheci, ele só fabricava papel para embalagem. Já tinha 70 anos de idade e queria entrar no ramo dos papéis mais finos. Novamente, as pessoas disseram: “Você é louco. É tão barato trazer lá de fora...”. E ele novamente foi em frente e criou sua própria matéria-prima. Lembro que foi inovador buscar a cana-de-açúcar no Norte –naquele tempo a cana-de-açúcar não era aproveitada, queimavam-na toda. Sei que Klabin desenvolveu papel a partir de todo tipo de matéria-prima. Construiu uma empresa sólida, de sucesso. Trata-se de um empreendedor notável.

Há realmente mais vantagens na estratégia de ser o primeiro a fazer algo em seu mercado?
Grosso modo, tomar iniciativa é algo que funciona duas em cada dez vezes, não mais que isso. Por quê? Às vezes, porque o dono da iniciativa fica ganancioso, quer obter uma margem de lucro elevada e acaba criando um mercado que então não consegue atender, pois seu produto ou serviço se tornou caro demais. Outras vezes, porque esse empreendedor tenta proteger seu mercado com patente e monopólio e, assim, acaba incentivando as pessoas a burlar as proteções.
Mas quem conseguir entrar em um mercado e imediatamente assumir a posição de liderança vai dominá-lo. Vou lhe dar um exemplo com um século de idade: a Eastman Kodak. O sr. Eastman trabalhou durante 20 anos para desenvolver uma câmera para amadores e um filme fotográfico que a acompanhasse. Então, tomou conta do mercado -e o domina até hoje.
Vale mostrar também a outra face da moeda, ilustrada por um caso que aconteceu 60 anos mais tarde, com a xerox e a copiadora. A Xerox teve a vantagem da iniciativa por algum tempo, mas acabou criando mercado para os concorrentes e o perdeu. Quando a iniciativa é bem sucedida, o mercado cresce depressa e você se torna capaz de atendê-lo. Isso é mais comum do que a história da Eastman kodak.
Devo dizer que há uma estratégia de empreendimento segura para evitar que a história tenha o final pouco feliz da Xerox.

Qual é?
Ter parceiros, compartilhar o trabalho e os ganhos com outras empresas. Entre 1875 e 1880, Alfred Nobel inventou o primeiro explosivo não-militar, que jamais poderia ser usado no campo de batalha, e criou o cartel da dinamite. Na região do norte europeu, por exemplo, ele próprio detinha esse direito. Nos Estados Unidos e no Canadá, os direitos foram divididos entre a DuPont e os ingleses, numa joint venture. E assim por diante.
Nobel também inventou as melhorias anuais sistemáticas na produção da dinamite, o que hoje chamamos de kaizen: cada empresa tinha de melhorar tudo 3% ao ano, ou perderia sua licença. Além disso, cada cinco anos todos eram obrigados a reduzir o preço em 20%. Tudo isso tornava impossível que um novo concorrente entrasse no mercado.
Quando introduziu o náilon, mais ou menos no período da Segunda Guerra Mundial, a DuPont licenciou meia dúzia de empresas para fabricá-lo. E quando uma dessas empresas descobria um novo mercado, todas as outras se beneficiavam. Por exemplo, não foi a DuPont que descobriu o mercado de pneus para o náilon, foi uma licenciada.
Já a Xerox não licenciou ninguém. Tentou reter tudo para si e assim abriu caminho para os japoneses. Isso é típico; acontece sempre. Mas a estratégia de dividir o bolo da iniciativa com outras empresas é a estratégia mais lucrativa, quando o produto ou serviço decola.

Chegar primeiro é apenas uma das estratégias. Quais são as outras?
Eu classifico as estratégias de empreendimento em quatro tipos básicos: a do empreendedor que chega primeiro, a do imitador que se aproveita dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da empresa que encontra um nicho de mercado suficientemente grande demais para atrair concorrentes depois.
Se der certo, a primeira estratégia -de tomar a iniciativa- é a mais lucrativa. Se der certo. Porém ela oferece tantas oportunidades quantos riscos. A mais bem-sucedida e menos arriscada das estratégias é segunda, de aproveitar os erros costumeiros da empresa pioneira. Essa sempre foi, por exemplo, a estratégia japonesa. Quase sempre a empresa pioneira cobra preços excessivos, para se estabelecer com margens de lucro elevadas, e assim cria um mercado que não consegue atender; então, entra o imitador que se aproveita desses erros.
A terceira é a estratégia da imitação criativa. Para ilustrá-la, basta lembrar o que aconteceu com as três grandes montadoras automobilísticas norte-americanas -Ford, General Motors e Chrysler- no mercado de utilitários esportivos e vans. Elas estão sofrendo pesadas baixas impostas pelos concorrentes japoneses; a Chrysler quase foi destruída pela competição japonesa.
Todos estavam dizendo que os japoneses haviam dormido no ponto ao não desenvolver antes esses utilitários esportivos e vans. Mas não foi isso, não. Eles esperaram, estudaram os pontos fracos dos colegas norte-americanos pioneiros e fizeram a imitação criativa. O design americano dos utilitários esportivos foi caracterizado por um centro de gravidade alto, de modo que os veículos capotavam facilmente; então, os japoneses projetaram veículos com centro de gravidade baixo. Os veículos da Chrysler e da Ford ficaram largos demais, o que acabava acarretando constantes batidas e acidentes; os veículos japoneses têm a mesma largura de um carro de passeio normal. E assim por diante. Os veículos japoneses não são mais baratos que os norte-americanos, são melhores.
Por fim, a última estratégia é uma estratégia mista: encontrar um nicho que seja suficientemente grande para montar um negócio lucrativo, mas não grande demais para atrair concorrentes depois de você se instalar nele. É a segunda estratégia mais lucrativa, só que não dura para sempre. Seja porque seu sucesso transforma o que era um nicho num mercado de massa -e, com isso, atrai a concorrência-, seja porque a tecnologia muda, ou a moda muda, e aquele produto de nicho deixa de ser necessário.
Sabe o que eu acho particularmente incrível nisso tudo? É que, com toda a história registrada e estudada, os norte-americanos ainda não aprenderam a não cometer os erros dos quais os japoneses se aproveitam. Acho que o mundo corporativo funciona mais ou menos como o mundo do crime. Todo criminoso comete sempre o mesmo erro; é assim que a polícia consegue prendê-lo.

Qual é exatamente o mesmo erro de sempre das empresas norte-americanas? Quem sabe as empresas brasileiras também aprendem a explorá-lo... [risos]
O erro é fixar preços no limite do que o mercado é capaz de suportar, em vez de criar um mercado; é buscar margens de lucro elevadas, em vez de vender mais para maximizar o preço.
Os empresários norte-americanos não sabem que lucro é igual à margem de lucro multiplicada pelo giro de estoque, pelas vendas; eles acreditam que lucro é iguala margem de lucro. Isso é culpa dos economistas, aliás. A grande fraqueza dos Estados Unidos está no fato de termos economistas demais. Economistas acreditam em margens de lucro. Já os japoneses sabem que lucro é igual à margem de lucro vezes giro. Eles se preocupam com a margem de lucro, mas sabem que o giro é igualmente importante.
Na verdade, algumas empresas brasileiras já aprenderam a explorar isso, como os fabricantes de aviões Embraer.

Como o sr. vê o processo de planejamento estratégico de uma empresa? Ele é fundamental, em sua opinião?
Acho que o planejamento é hoje mais necessário do que nunca, mas creio que precisa ser um pouco diferente do que se pensa. Devo dizer, no entanto, que não acho que possamos planejar do modo como Michael Porter recomenda. Sou um grande admirador de Michael, mas ele pressupõe que podemos obter mais dados do que é de fato possível.
Quando me sento para trabalhar com meus clientes, nós conhecemos os dados internos da empresa, mas não temos praticamente nenhum dado externo -ou, na melhor das hipóteses, temos dados externos insuficientes.
Outro ponto importante diz respeito ao verdadeiro propósito do planejamento. Seu propósito não deve ser “dizer o que devemos fazer”, e sim quando “mudar o que estamos fazendo”.
Por essa razão, um plano estratégico não é um mapa; um plano é uma direção. Confrontamos com ela nossos pressupostos e nossos desvios. Dada essa direção, será que esse pressuposto será válido daqui a três meses?

Como o sr. propõe que se faça planejamento, passo a passo?
Eu começo o planejamento olhando para o que está do lado de fora, não do lado de dentro. A maioria dos planos, ao contrário, começa olhando para o que está dentro da empresa, já que pretendem apontar o que fazer. E o que constitui o lado de fora? Os dados demográficos e populacionais, os mercados, a tecnologia, a concorrência. Isso tudo está em mudança contínua.
Em seguida, faço os executivos das empresas se perguntarem: “O que é valor para nossos clientes?”, “Porque eles compram de nós?”.
Nesse momento, aliás, sempre faço questão de embaralhar um pouco as coisas. Peço que também pensem, com todo cuidado e seriedade, nos não-clientes. Afinal, mesmo a empresa mais dominante raramente possui mais de 30% do mercado, o que significa que 70% dos clientes potenciais não compram dela. Então, os executivos têm de se perguntar: “Por que eles não compram de nós?”, “O que é valor para esses não-clientes?”.
A pergunta seguinte é: “Quais são nossos pressupostos?”. Em outras palavras, quero saber no que a empresa aposta suas fichas e o que ela vê como fatores determinantes. E devemos comparar isso com as mudanças contínuas que nos cercam.
A última coisa a dizer sobre isso é: precisamos verificar constantemente nossas competências essenciais para ver se estão em dia. E devemos estar dispostos a abandonar as coisas que já não fazem mais sentido.

O sr. pode dar um exemplo real desse planejamento?
Acho que posso falar de nossa escola de administração de empresas na Claremont University [a The Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management, perto de Los Angeles, na Califórnia].
Nossa escola foi fundada com ênfase na formação de executivos e, por isso, sempre ministrou muitos programas nas próprias empresas, fora do campus. Isso significa que seus clientes são as empresas que têm necessidade de oferecer educação continuada.
Antes de mais nada, olhamos para fora e vimos algumas coisas. Vimos a superoferta de educação continuada in-company ou on-line. Vimos que o transporte até o campus é cada vez mais um problema para os executivos, por razões de tempo e dinheiro. Vimos que o número de executivos nas empresas tem um crescimento possível bastante limitado, já que as empresas estão cada vez mais enxutas e com maior produtividade. Vimos também que existem 1,3 milhão de organizações sem fins lucrativos nos Estados Unidos, e a maioria é mal administrada. E vimos que essas organizações começam a tomar consciência de sua baixa capacidade administrativa.
Então, reformulando nossos pressupostos –acertadamente, em minha opinião: no futuro previsível, desenvolveremos nosso produto principalmente dentro do campus voltado primordialmente para executivos de organizações sem fins lucrativos. Os mercados existentes fora do campus, tanto on-line como in-company, vão tornar-se secundários para nós. Temos de achar um meio de alcançar aquele mercado
Só então examinaremos nossas competências essenciais e perguntaremos a nós mesmos o que sabemos fazer realmente bem e o que temos de aprender a fazer. Precisaremos responder a outras perguntas: que tipo de pessoa devemos contratar com tudo isso em mente? Que tipo de parceria devemos estabelecer com outras instituições de ensino, para a escola se preparar adequadamente?

De fato, isso não é exatamente o que Michael Porter prega...
Fundamentalmente, Michael pressupõe que podemos contar com cinco a dez anos de continuidade. Há 20 anos, eu também pensava assim; porém isso não é mais possível. Hoje temos de pressupor que teremos de nos adaptar, para conseguir mudar depressa. O foco deve estar dirigido às oportunidades.
O grande perigo da abordagem de Michael hoje em dia é que nos torna focados nos problemas, não nas oportunidades. Torna-nos comprometidos com uma estratégia e, se as coisas não derem certo, somos forçados a trabalhar com os problemas.
Vou lhe dar outro exemplo, mais de mercado de massa. Não faz muito tempo, Coca-Cola e Procter & Gamble fundiram suas marcas secundárias numa nova joint venture independente; trata-se de marcas rentáveis, mas que não servem para os mercados de crescimento possível com que essas empresas trabalham. Em suma, são problemas.
O crescimento possível para essas empresas está nos países em desenvolvimento, onde há famílias jovens –na China, na Rússia, na Índia. Não está na África, porque esta não tem sido muito boa para ninguém.
Portanto, Coca-Cola e Procter precisam de todos seus melhores funcionários para esses mercados em desenvolvimento e não podem desviar energia para as marcas que se aplicam apenas a países desenvolvidos. Então, promoveram, com essa joint venture, o que eu chamo de “abandono organizado” das marcas: não as liquidaram, mas asseguraram que não se afastassem do foco principal. Isso não é Michael Porter; no máximo, é uma adaptação do Michael defende.
Veja bem: Michael nos deu uma estrutura fundamental para o planejamento estratégico, que ele desenvolveu num mundo diferente. Ela continua válida, apenas tem de ser adaptada. E, de modo geral, é facilmente adaptável. Naturalmente temos de nos contentar com conjecturas e palpites, em vez de dados externos precisos.
Assim, podemos pôr o foco nas oportunidades. Por isso, o mais importante em planejamento hoje é modificar os relatórios mensais.

Como assim? O que aconteceu com o relatório mensal?
A primeira página dos relatórios deve mostrar onde estamos nos saindo melhor do que o previsto. Esse é o primeiro indício de oportunidade. O relatório mensal que praticamente todas as empresas do mundo inteiro usam ainda é aquele inventado da década de 1920, que mostra a cada mês onde nos saímos pior do que o esperado.
Tal ênfase nos torna focados em problemas. É preciso lidar com os problemas, é claro, mas isso vem em segundo lugar –a menos que haja um incêndio fora de controle. Normalmente, nosso foco deve ser as oportunidades. E os primeiros indícios de oportunidades são as áreas em que nos saímos melhor do que prevíamos.

Como saber quando essas áreas de desempenho que nos surpreendem positivamente podem, de fato, frutificar?
Sete de cada dez dessas áreas não fazem sentido e são facilmente descartáveis. Uma se mostra arriscada ou cara demais –mas talvez isso só seja percebido em retrospecto. E as outras duas são reais indícios de novas oportunidades.

Nos dias atuais, quais são as grandes tarefas e desafios da administração?
O mais importante é que os executivos tenham em mente o seguinte: são as pessoas que realizam o trabalho. Não é o dinheiro, não é a tecnologia. Portanto, a principal tarefa do executivo –ou, eu diria, seu principal desafio- é tornar as pessoas produtivas. Isso vai ser um desfio ainda maior como o passar do tempo, pois os trabalhadores do conhecimento não se vêem como empregados, e sim como parceiros das empresas. Embora a constatação pareça óbvia, é razoavelmente fácil esquecer quando há 20 páginas de dados financeiros diante de si.
Esta, aliás, é uma pequena lição que aprendi: o que parece óbvio, geralmente é verdadeiro.
A segunda coisa a ser dita é que o bom Deus fez as coisas de tal modo que as árvores não crescessem ininterruptamente até o céu. E não há nenhuma empresa que vai crescer para sempre e sair-se bem para sempre. O período médio de sucesso para a maioria das empresas bem-sucedidas é de 30 anos. Pouquíssimas companhias continuam bem-sucedidas por um período contínuo mais longo do que isso. O que geralmente acontece é que, depois, elas não fecham as portas, mas, mesmo que administradas excepcionalmente bem, passam os próximos 20 ou 30 anos equilibrando-se.

E como explicar, então, o sucesso da General Electric?
Conheço bem a história da GE. Trabalhei mais uma vez como consultor para ela; a última vez foi há dez anos. Seu primeiro período de expansão tremenda, que durou 30 anos, começou por volta de 1920 e seguiu até 1950 ou 1960. Entre 1960 e 1990, ela teve excelentes presidentes, como Fred Borch e Reginald Jones, e a GE cresceu, mas apenas na medida da economia, não mais. Então, veio Jack Welch e houve um novo período de crescimento explosivo. Agora, não creio que se possa esperar que o sucessor de Welch mantenha o mesmo ritmo.
Há exceções, é claro, mas elas só confirmam a regra. Os grandes sucessos do mundo anglo-saxão em meados do século 20, como a Coca-Cola, a DuPont, a Bell Telephone System, a IBM e a Marks & Spencer, enfrentam dificuldades hoje. Isso é normal.
Dito isso, é preciso corrigir a idéia que domina o mercado de ações atual. É ilusória a crença de que as empresas podem aumentar seus lucros para sempre. Árvores não crescem até o céu. Existe algo chamado ciclo de vida normal. Uma vida de 30 anos de sucesso já é bastante extraordinária.
Voltando à empresa brasileira Klabin, de que falamos há pouco. Durante 20 anos, a Klabin viveu uma história de sucesso. Depois, nos 20 anos seguintes, ela pareceu titubear, não? E agora está voltando à vida. Isso é absolutamente normal. Existe algo chamado ciclo de vida, pode acreditar em mim. Na GE, tanto Fred Borch como Reginald Jones eram tão dispostos e capazes como Jack Welch, mas estavam no ciclo de vida errado.

As empresas precisam mesmo ser administradas, já que existe esse ciclo de vida natural?
As empresas têm de ser administradas, sim. Mas isso significa que existem certos fundamentos que a administração precisa levar em conta. Quais são as tarefas da administração, além de tornar os recursos humanos produtivos e de entender os ciclos de vida? É preciso pensar a fundo sobre a teoria dos negócios. Todo executivo deve responder a: “Pelo que, na realidade, eu sou pago?”.
Por exemplo: a administração deve organizar a empresa para que ela assuma a liderança das mudanças. Não é possível gerenciar mudanças, não é possível adaptar-se às mudanças. Só é possível criar mudanças.
A administração precisa também equilibrar constantemente o curto prazo e o longo prazo. O longo prazo, note bem, não é feito de uma sucessão de curtos prazos. Por outro lado, se não formos bem-sucedidos no curto prazo, não haverá longo prazo.

E como equilibrar curto e longo prazos?
Precisamos de medidas diferentes daquelas usadas pela maioria dos administradores. É necessário administrar as diferentes partes envolvidas. Pode-se dizer que, para tudo, sempre existem três mercados: o mercado dos produtos e serviços, o mercado do dinheiro e o mercado das pessoas, dos funcionários. É preciso atender os três.
Aliás, voltando ao que eu já disse sobre o Brasil, não atender bem ao mercado dos funcionários é um ponto fraco das empresas brasileiras.

Contabilizei até agora quatro grandes tarefas ou desafios da administração: tornar os colaboradores produtivos, administrar o ciclo de vida da empresa, criar mudanças e equilibrar curto e longo prazos gerenciando os três “mercados interessados”. A lista está completa?
Há uma última coisa a dizer: a administração precisa funcionar exclusivamente com vista à empresa. Qualquer outra coisa é menos importante. A empresa tem de prosperar e ponto final.

Então, são cinco desafios. Para finalizar: se um grupo de estudantes de administração lhe pedisse para destacar as mais importantes lições que o sr. aprendeu durante a vida profissional, quais seriam elas?
Ah, foram várias... O ceticismo é importante. É preciso ser cético quanto ao que dizem os economistas. É preciso ser cético em relação às estatísticas.
Aprendi sobre isso quando tinha uns 17 anos. Foi quando um amigo de meu pai me disse: “As pessoas não confiam nas estatísticas, ou porque conhecem a pessoa que as inventou, ou porque não a conhecem. Em ambos os casos, os números são suspeitos”. E seguida acrescentou: ”Tenho motivo de sobra para saber. Há 30 anos sou o diretor do departamento de estatística austríaco”. [risos]

Gol Fantástico

Bonito e Perigoso

JB no Second Life

SÃO PAULO, 20 de junho de 2007 - O Second Life ganhou tanta importância que ganhou um seminário, chamado ´O Ambiente de Negócios no Second Life´, promovido pela Editora Abril. Nos debates, que contou com a participação de grandes empresas, alguns casos de sucesso foram citados. O Jornal do Brasil (JB), presente na Ilha Brasil, foi um deles.

O JB, que é acessado por uma média de 60 mil usuários por dia, foi o primeiro jornal a entrar no Second Life. O usuário que estiver na Ilha Brasil pode ter acesso a uma versão resumida do jornal real, que tem oito páginas e é atualizado diariamente. Outra inovação da Ilha Brasil, que tem uma média de 100 mil visitas diárias, segundo o diretor de estratégia da ilha, Marcos Fonseca, é a criação de uma banca de jornal, que além do JB, vai oferecer aos usuários outras publicações.

Encontro dos desiguais

As novas mentiras

Nova Tecnologia: deixe seu queixo cair...

O novo Leopard da Apple: OSX 10.5 (sobre o Finder)

Praia mais bonita do mundo: Copacabana

O site www.askman.com fez uma pesquisa sobre qual seria a praia mais bonita do mundo (VEJA AQUI)Adivinha qual foi eleita? Copacabana !!! Dê uma olhada na lista.

YouTube Brasil

YouTube em Português

Agora você pode acessar o YouTube em português e diretamente os milhares de vídeos colocados pelos brasileiros. Bastal entrar no YouTube e clicar na bandeira que fica situada na parte superior direita que segue logo após a palavra "country".

iPhone: mais um gooool !

O iPhone que vai começar a ser comercializado no dia 29 deste mês, exatamente daqui a 9 dias, permitirá o acesso total ao YouTube de forma que os proprietários poderão assistir a todo o seu conteúdo. Mais um motivo para eu querer o meu iPhone. Só resta torcer para chegar logo ao Brasil, se bem que as minhas estimativas são de só chegar aqui lá para 2009.

URGENTE: Se tem Toshiba, faça o Recall

Boston - Empresa diz que problema aconteceu em laptop que não fez recall de baterias defeituosas.

Oito meses depois de fazer recall de 830 mil baterias de notebooks que poderiam pegar fogo, a Toshiba está pedindo que todos os usuários que ainda não fizeram a substituição da peça defeituosa façam a troca imediatamente, depois que um laptop com defeito pegou fogo em 24 de maio.

A empresa não deu detalhes do fato, apenas confirmou que um notebook Toshiba pegou fogo e que, depois da avaliação, chegou-se a conclusão que se tratava de um equipamento que não havia feito a substituição da bateria com problema.

Em razão disso, a Toshiba está pedindo para que os usuários de notebooks que estão no recall façam a substituição de suas baterias com urgência.

A reposição será feita nos seguintes modelos de laptops da Toshiba: : Satellite T10, T11, T12, T20, A50; Tecra M3, M4, M5, M7, S3; Portege S100, M300, M400, M500; Dynabook SS LX, L10, L11, M10, M11, M35, MX, MXW; Dynabook R10; Dynabook TX/2, TX/3, TX4; Qosmio G30, F30.

Além da Toshiba, vários outros fabricantes também anunciaram, no ano passado, recall de baterias de notebooks que sob certas circunstâncias podiam pegar fogo.

A Dell foi a primeira empresa a anunciar recall de baterias de notebooks da Sony, em agosto de 2006.

O recall foi seguido por Apple, Lenovo, Fujitsu, Gateway e Sony, além da Toshiba. No total, estima-se que mais de 8 milhões de notebooks com baterias com problemas foram afetados, incluindo modelos que foram vendidos no Brasil.
Ben Ames é editor do IDG News Service, em Boston.

VIDEOCURRÍCULO (Broadcast yourself)

por Cristóvão Pereira

Um dos temas mais "quentes" hoje em dia, em qualquer empresa, é a INOVAÇÃO. Assim, nós professores temos a obrigação de mostrar os caminhos da inovação e, acima de tudo, dar o exemplo. Foi assim que a cerca de um mês comecei a estimular meus alunos a apresentarem seus trabalhos no YouTube. Na década de 80 eu já utilizava Word e Powerpoint como formas de expressão. Agora, não estamos apenas 20 anos adiante, mas estamos no século seguinte. A maioria dos alunos continua se expressando apenas nestas duas formas já um tanto "idosas". Como incentivar a inovação? Tenho permitido que trabalhos sejam apresentados tanto em Word, Powerpoint ou YouTube, mas agora estou oferecendo uma pontuação maior para estes últimos. Se uma imagem vale mais do que mil palavras, uma imagem em movimento vale mais que mil imagens estáticas. No dia a dia, os profissionais precisam se apresentar ao vivo para os seus colegas, chefes e clientes. O sucesso depende disto. Mesmo assim, curiosamente, eles fogem de se verem em um filme. Por quê? O filme deixará cada um a mercê do próprio senso crítido e ficarão evidentes suas deficiências. Na última aula que ministrei, em uma turma no sul do país, ouvi de uma aluna que apresentaria seu trabaho no YouTube, mas o faria com uma senha de proteção, para "pagar mico apenas para mim". Ela não percebeu que fazendo assim ela estará exatamente retirando do exercício o seu maior efeito: a exposição. Só nos expondo para o mundo podemos nos tornar mais exigentes com nós mesmos e, conseqüentemente, termos oportunidades de perceber os erros e corrigí-los. "Pagar mico para o professor" não é nada, perto de "pagar mico" para o chefe e os clientes. Uma outra aluna, da mesma turma, quando falei em postar o trabalho no YouTube, exclamou: "você está de brincadeira?". Embora fosse uma senhora, e, portanto, com tendências mais conservadoras, fiquei espantado com a reação de um aluno de MBA que ainda não entendeu a velocidade das modificações que a sociedade está passando. Que executivos podemos esperar se nossos alunos resistirem à modernização? O tema da inovação é tão importante para o país que o presidente Lula foi aos Estados Unidos, recentemente, tratar do mesmo diretamente com o presidente americano. Do ponto de vista competitivo, inovar é uma questão de sobrevivência para profissionais que queiram permanecer mais tempo no mercado. Para termos idéia de como as mudanças são aceleradas, e de como o Brasil é conservador, resolvi seguir a sugestão do último exemplar da revista Época na reportagem sobre o Videocurrículo. Coloquei a palavra "currículo" no YouTube e vieram apenas 174 postagens. Quando busquei o termo em inglês ("résumé") encontrei 10.900 postagens. A reportagem da revista Época mostra que fora do Brasil o vídeocurrículo já se tornou uma prática comum, pois se aproxima muito mais do que seria uma entrevista ao vivo do candidato. Nós professores não podemos desistir, ou desanimar, e continuar tentando trazer nossos alunos para a modernidade, para a realidade de um mundo com acelerada taxa de transformação. Uma das coisas geniais no YouTube é o próprio lema: "broadcast yourself", algo que podemos traduzir como sendo "mostre-se ao mundo"

O Poder econômico consegue quase tudo...

O delegado Lee Baca estaria recebendo dinheiro da família de Paris Hilton para que a socialite receba un tratamento diferenciado na prisão.

Esta semana o xerife informou que 'Paris está numa ala melhor, com uma melhor infra-estrutura médica'.

E por conta desses benefícios que vem dando a Hilton, ele está sendo duramente criticado.

Outro detalhe é que segundo uma presa Paris não está totalmente incomunicável desde sua cela. Comenta-se que Baca permitiu que ela ingressasse com o seu celular Blackberry.

As primeiras pessoas a visitá-la foram sua irmã Nicky e o ex Stavros Niarchos, que causaram confusão quando não enfrentaram fila para entrar no presídio.

Fonte: O Fuxico

Fotos, maravilhosas fotos !!!

As imagens aéreas feitas pelo fotógrafo francês Yann Arthus-Bertrand por todo o mundo e compiladas no famoso projeto “A Terra Vista do Céu” podem ser vistas até o fim deste mês no Parque de Bruxelas, em uma exposição organizada pelo ministério de Meio Ambiente da Bélgica para chamar atenção para os problemas ambientais.

AS FOTOS

Reconstrução Digital: já ouviu falar?

Estamos acostumados aos Governos fazerem a reconstrução ou recuperação de prédios antigos. Graças a isso podemos preservar nossa memória e nosso passado. Mas, e quando se trata de uma cidade? Nesse caso fica difícil do ponto de vista real, mas não do ponto de vista digital (pelo menos não tão difícil!). Veja agora esta notícia da BBC Brasil:
"A Roma Antiga foi trazida para o presente por meio de um projeto de reconstrução digital tido como o maior do mundo.

Uma equipe internacional de arquitetos, arqueólogos e especialistas em computadores passou dez anos trabalhando em um modelo tridimensional, em tempo real, da cidade, batizado de Rome Reborn, ou Roma Renascida.

Cerca de sete mil prédios foram escaneados e reproduzidos a partir de um modelo da cidade exposto no Museu da Civilização Romana, em Roma."

Se você quiser ver as fotos do projeto, clique aqui: Projeto Roma Renascida

Novos Mandamentos da Mídia

Flávia Oliveira, do jornal O GLOBO, publicou hoje em sua coluna "Negócios&Cia" do caderno de Economia (pag25)os novos mandamentos da mídia segundo a gigantesca IBM. A fonte é o IBM Global Business Value.

1- Ter foco no consumidor;

2- Usar dados sobre o consumidor como vantagem competitiva; (CRM)

3- Oferecer controle para ganhar participação; (refere-se a empresas)

4- Fornecer experiências e não apenas conteúdo;

5- Promover ambientes virtuais; (como o Second Life)

6- Inovar em modelos de negócios;

7- Investir em interatividade;

8- Redefinir parcerias para minimizar perdas;

9- Mudar investimentos de negócios tradicionais para novos;

0- Criar um projeto flexível de negócio.

O fracasso chegando: Sinais de Alerta

1. Preferir não conviver com inovações e mudanças

Sinais de alerta:
1. Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.
2. Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).
3. Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam racionais sobre o porquê não ouvi-los.

2. Execução brilhante de uma idéia errada

Sinais de alerta:
1. Sempre usamos a mesma abordagem –ela funcionou no passado e irá funcionar novamente.
2. Entendemos os nossos clientes. Há anos sabemos o que eles querem.
3. Conduzimos nossos negócios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. Não se mexe em time que está ganhando.

3. A arrogância do executivo

1. Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posição dominante no mercado.
2. Seu presidente tende a tomar as mesmas decisões repetidamente, mesmo quando essas decisões não sejam mais adequadas.
3. Seu presidente coloca as considerações sobre relações públicas acima das considerações estratégicas.

Finkelstein, Sydney

Professor da cadeira Steven Roth de Administração, na Faculdade de Administração Tuck, em Dartmouth. Suas publicações apareceram na Harvard Business Review e em outros periódicos da área de negócios. Ele mora em Hanover, New Hampshire.

Estilo gerencial: o linha dura que resolve

Por Samantha Lima

EXAME A cena se repete uma vez por mês. Às 8h30, pouco depois do café-da-manhã na fábrica da Duloren, em Vigário Geral, subúrbio do Rio de Janeiro, um grupo de 30 operárias se concentra no pátio para fazer reclamações, pedidos e recomendações. Entre elas, em pé, vestido com suas indefectíveis calças jeans e camiseta de malha, está Roni Argalji, de 53 anos, dono e presidente da Duloren, a segunda maior fabricante de lingerie do Brasil, atrás apenas da DeMillus. O encontro é um misto de assembléia e preleção militar. Ao mesmo tempo que ouve as queixas e atende às reivindicações, Argalji também grita e pode disparar impropérios se contrariado, por exemplo, sobre os resultados obtidos nas semanas anteriores. Seu método com as funcionárias não é a única peculiaridade em seu estilo de gestão. Israelense, filho de um libanês que vendia ternos no centro do Rio de Janeiro na década de 60, Argalji segue a cartilha que aprendeu desde criança. Ele viu o pai fundar e administrar a Duloren baseado apenas na intuição. Apesar de formado em economia e administração, Argalji também despreza os manuais e só confia no próprio julgamento. "Meu manual de gestão é a minha cabeça", diz ele.

Estilo de chefia: bonzinho nem sempre é bom

EXAME A descrição de competências de um executivo em boa parte das empresas desfia uma lista infindável de platitudes. Um bom chefe -- segundo se lê -- deve ser empático, envolvente, sensível, criativo e visionário. Tudo verdade. Mas não toda a verdade. O que não está escrito em lugar algum é que parece haver uma crescente busca por certa dose de tirania no perfil desses profissionais. A tendência foi detectada num artigo dos americanos Kate Ludeman e Eddie Erlandson, recentemente publicado pela Harvard Business Review. Os dois identificaram que 75% dos altos executivos dos Estados Unidos são o que eles chamam de "machos alfa" -- ambiciosos, beligerantes e agressivos. O mundo ideal prega o líder colaborativo. O mundo real mostra que o chefe implacável tem mais chances de ascensão. Há pelo menos duas explicações. A primeira tem caráter cognitivo. Vários estudos mostram que a simples gesticulação de maneira incisiva pode causar a impressão de que o interlocutor é competente. A outra tem sentido prático. O chefe linha-dura costuma crescer sobretudo em momentos de adversidade. Como um sargento no campo de batalha, ele não tem tempo para ouvir questionamentos durante um bombardeio nem para ser um democrata. "O chefão linha-dura é valorizado porque faz a coisa acontecer custe o que custar", diz o filósofo e consultor de empresas Mario Sergio Cortella.

Vôo ruim

Não é pouca coisa, não...

A Petrobras passou do 83º para o 8º lugar entre as empresas mais respeitadas do mundo, segundo pesquisa divulgada pelo Reputation Institute (RI), empresa privada de assessoria e pesquisa, com sede em Nova Iorque, e representação em mais de 20 países.

Segundo nota divulgada nesta quarta-feira (23) pela assessoria de imprensa da estatal, o ranking relaciona as 600 maiores empresas do mundo, e foi realizado pelo décimo ano consecutivo.

O Reputation Institute criou um modelo de pesquisa (Modelo RepTrakT) que mede o nível de estima, confiança, respeito e admiração que os consumidores têm em relação às empresas. O instituto entrevistou mais de 60 mil pessoas, de janeiro a fevereiro de 2007, em 29 países.

Estadão contrata no Second Life

SÃO PAULO - O jornal O Estado de S. Paulo está contratando pessoas para atuar dentro do metaverso do game Second Life Brasil. São duas vagas para um jornalista e um estagiário que trabalhará no atendimento a avatares de outros jogadores dentro do game 3D criado pela empresa norte-americana Linden Lab.

Inicialmente, são duas vagas: uma para um repórter que irá produzir e editar o MetaNews, o jornal oficial do Second Life Brasil. A vaga é para um profissional formado, que já tem o registro de jornalista no Ministério do Trabalho (MTB). Como o SL é povoado por pessoas de todo o mundo, o domínio de idiomas é desejável.

É essencial que o candidato goste de tecnologia e que tem alguma familiaridade com games e com o universo virtual.

Obra de arte cara

Artista britânico cobre crânio com 8 mil diamantes


cranio de diamante
Crânio pertenceu a homem que viveu no século 18
O artista britânico Damien Hirst revelou nesta sexta-feira a sua mais nova obra: um crânio coberto de diamantes.

Acredita-se que a peça, avaliada em 50 milhões de libras (R$ 200 milhões), seja a obra mais cara da arte contemporânea.

O crânio foi totalmente coberto com 8.601 diamantes e os novos dentes que a peça ganhou foram refeitos ao preço de 14 milhões de libras (R$ 56 milhões).

Internet, de verdade, no telefone

Lógica Comtemporânea (Ricardo Semler)

Se tem tempo, não tem dinheiro;
Se tem dinheiro, não tem tempo;
Se tem os dois não tem saúde.

Quando somos jovens e não começamos a carreira ainda, tempos tempo mas não temos dinheiro para poder aproveitar esse tempo. Depois, começamos a ganhar dinheiro, mas abrimos mão do tempo para tanto e acabamos ganhando muito dinheiro, mas sem tempo para gastá-lo. Finalmente, ficamos velhos e temos o dinheiro acumulado e o tempo da aposentadoria, é quando então vai nos faltar saúde.

Microsoft lança algo incrível...finalmente: SURFACE

Imagine um computador que pode ser operado apenas com os dedos sobre uma tela sensível ao toque. Estamos falando de uma inovação, da Apple? Não, da Microsoft que ficou no ranking de empresas inovadoras em quinto lugar. Clique no link a seguir e veja as demonstrações. Vale a pena! http://www.microsoft.com/surface/

A CARTA

Um pai entrou no quarto da sua filha e encontrou uma carta sobre a cama que dizia o seguinte: "Queridos pais, Com muita pena sou obrigada a confessar que fugi com o meu namorado. Encontrei o amor da minha vida! Estou absolutamente fascinada com os seus piercings, cicatrizes e tatuagens. Mas não é só, estou grávida de gêmeos... Aprendi também que a maconha e a cocaína não fazem mal a ninguém. Só rezo para que a Ciência encontre a cura da AIDS, o Joaquim merece. Não se preocupem com o dinheiro, o Joaquim conseguiu que eu entrasse em um filme com uns amigos: posso ganhar até R$ 50,00 a hora! Se for com mais de três homens são R$ 200,00! E se entrar o pastor alemão do Joaquim aumenta para R$ 300,00! Mãe, não se preocupe... Já tenho 15 anos e sei cuidar de mim mesma. Com muito carinho, Silvinha."





PS: Pai, é uma brincadeira! Estou vendo televisão na casa da vizinha. Eu só quis mostrar que há coisas piores do que as minhas notas...





Resposta de pai: "Entreguei a carta para tua mãe ler e ela teve um AVC. Ela está internada no CTI, entre a vida e a morte. Por causa disso e a conselho dos meus advogados, você foi retirada do testamento. Todas as coisas do teu quarto foram doadas e também mudamos a fechadura da nossa casa. Não tente usar o cartão de débito, porque a conta já foi cancelada. Cancelamos também seu celular. Demos também a tua coleção de CDs para sua irmã. Podes começar também a pensar em trabalhar. Com a tua idade e com esse corpinho estou certo que trabalho não vai faltar, apesar da concorrência das profissionais. Enfim, espero que seja muito feliz na tua nova vida. Seu Pai."





PS: Filha querida, claro que é tudo uma brincadeira. A tua mãe está aqui comigo vendo novela. Só queríamos mostrar a você que há coisas bem piores que passar as próximas 3 semanas sem sair de casa, sem ir ao shopping, sem internet e sem ver televisão por causa das tuas notas e dessa tua brincadeira de retardada...

OPORTUNIDADE NA SOFFTEK

Softtek, multinacional de consultoria em TI, presente desde 2001 no
ranking da Revista Exame das melhores empresas para se trabalhar,
seleciona Líder de Projeto com o seguinte perfil:

Formação superior ou Especialização em Análise de Sistemas ou afins
Profissional com experiência mínima de 3 anos em gerenciamento de projetos
relacionados as áreas de Gestão de Conhecimento e Gestão de Conteúdo,
abrangendo:Soluções de GED, Publicação e Busca de informações em Portais,
Taxonomia, Colaboração, Workflow.
Desejável: Certificação Oficial PMP

Local de Projeto: Rio de Janeiro

Forma de contratação: CLT

Enviar cv com o subject GC para carla.amoedo@softtek.com

Efeito DASLU no consumo de luxo

Da Revista Exame, reportagem de Carolina Meyer

Exuberante por definição, o mercado de artigos de luxo no Brasil é visto como um ambiente de negócios em que, muitas vezes, o glamour das marcas é inversamente proporcional à transparência e profissionalismo das operações. Os problemas enfrentados pelo maior empreendimento do setor no país, a Daslu, são uma prova disso. Afundada em denúncias de irregularidades de gestão, a gigantesca loja instalada na zona sul de São Paulo passou por um melancólico processo de esvaziamento do qual ainda tenta se recuperar. Assustados pelos escândalos de sonegação de impostos que envolveram a empresa, alguns importantes clientes sumiram de seus suntuosos corredores. A operação ainda sofreu um severo estrangulamento em seu fluxo de importações -- o que deixou alguns pontos-de-venda como o da grife italiana Prada sem um único lenço à venda por meses seguidos. Chegou-se a temer que a débâcle do empreendimento dirigido pela empresária Eliana Tranchesi contaminasse todo o setor e respingasse em marcas de prestígio global. O que se constata não é exatamente esse cenário. O setor de luxo segue firme no Brasil. Uma pesquisa exclusiva feita pelas consultorias GfK Indicator e MCF aponta que o mercado brasileiro de luxo deve manter um crescimento médio na faixa de 10% ao ano e fechar 2007 com faturamento acima dos 4 bilhões de dólares.

Pensamento da Semana: de Fabiana Linden

"Nunca se ache demais,
pois tudo que é demais sobra,
tudo que sobra é resto e,
tudo que é resto vai para o lixo..."

Da BBC Brasil: Paris Hilton finalmente presa!

A herdeira do império Hilton, Paris Hilton, começou a cumprir sua pena de prisão imposta depois que ela violou a liberdade condicional por dirigir embriagada.

A milionária e socialite, de 26 anos, se apresentou para as autoridades carcerárias de Los Angeles no domingo, de acordo com o advogado dela.

Hilton compareceu à cerimônia de entrega do prêmio MTV para o cinema poucas horas antes, onde ela disse a repórteres: "Eu estou realmente temerosa, mas estou disposta a enfrentar minha sentença."

Paris Hilton só vai cumprir metade da pena - cerca de 23 dias de encarceramento. Ela recebeu um crédito por bom comportamento.

A socialite vai ficar separada da maioria das outras presidiárias, em uma ala onde há apenas 12 celas com capacidade para duas pessoas em cada uma.

A ala é reservada para celebridades, funcionários públicos, policiais e outros prisioneiros importantes.

A unidade é parte do Centro Regional de Detenção Century, em Lynwood, Califórnia, onde estão mais de 2 mil prisioneiros.

A herdeira, que também está tentando uma carreira como cantora pop, foi presa por dirigir embriagada em setembro passado e foi colocada em liberdade condicional, que ela violou várias vezes ao dirigir com uma carteira de motorista suspensa.

MIT Open CourseWare

O sonho de todos nós é poder estudar de graça. Mais incrível ainda é poder estudar de graça em através de uma das mais prestigiadas universidades do mundo: Massachussets Institute of Technology - M.I.T.

Pois é, agora isso é possível. Basta você se entrar no site http://ocw.mit.edu e se inscrever em um das centenas de cursos gratuitos que estão disponíveis pela Internet.

Um pouco de história...do Google

Mudança é a maior da história do Google Por Bruno Sayeg Garattoni São Paulo, 30 (AE) - O Google, que começou como uma pequena ferramenta de busca, foi literalmente engolindo a internet: hoje, controla quase todos os principais serviços online, de e-mail a comunidades virtuais (veja no quadro ao lado). Mas como isso aconteceu? E, mais importante: para onde vai o Google? Dois motivos explicam o sucesso do Google.
Primeiro, ele mostrava resultados mais relevantes do que os outros buscadores. Isso porque adotou um critério novo para montar seus resultados. No Google, a importância de um site é determinada pela quantidade de links que apontam para ele. Quanto mais vezes uma determinada página é citada por outras, mais importante ela tende a ser.

Essa conta é feita por softwares altamente complexos (mantidos em segredo pelo Google), mas o princípio é simples. O outro motivo para o sucesso do buscador, surgido em 1997, é justamente esse: a simplicidade. "As ferramentas de busca da época incorporavam cada vez mais conteúdo e se transformavam em portais. Nós priorizamos a rapidez", conta Craig Silverstein, que foi o primeiro funcionário do Google. A diferença é brutal. No site Internet Archive (www.archive.org), uma espécie de máquina do tempo da web, é possível ver as páginas do Google e do seu grande rival na época, o Altavista. Em 2000, no auge da chamada "bolha da internet", o Google era mais ou menos como hoje - um campo de busca no meio, pouca coisa em volta. Já o Altavista era um verdadeiro labirinto, com dezenas de links. "Você entra numa página branca e limpa, digita o que quer e recebe o resultado. A busca tem de ser simples", diz a vice-presidente Marissa Mayer. Mas será que a busca universal, lançada na semana passada, não vai bagunçar essa simplicidade? Afinal, o novo sistema de busca exibe muitos tipos de informação. A diferença é que, ao contrário de outros buscadores, o Google pretende misturar os dados numa só lista. Ou seja: o visual da busca em si muda pouco. Os resultados é que mudam bastante - ficam bem mais ricos e diversos. Mas como o Google determina o que é mais importante para entrar na lista lá no alto ou mais embaixo? Como ele sabe que, ao procurar por Gisele Bündchen, eu quero ver muitas fotos e vídeos, mas apenas uma ou outra notícia e não ligo para blogs? "Desenvolvemos um novo sistema de pontuação (classificação da importância de cada documento) totalmente novo", diz Mayer. É a maior reformulação na tecnologia de busca PageRank, o grande segredo do Google, desde sua criação. Se vai dar certo ou não, só o tempo dirá. Mas é um projeto ousado, que exigiu o trabalho de mais de cem engenheiros durante dois anos. BABEL é o próximo passo é ainda mais radical. "Por melhor que seja a nossa ferramenta de busca, nós não conseguimos encontrar coisas que não estão lá", diz o vice-presidente de engenharia, Udi Manber. O que ele quer dizer é que a maioria das informações contidas na internet está em inglês. Só que a maior parte das pessoas não fala esse idioma. E agora? Como ajudá-las? A idéia é a seguinte. Você digitaria a sua busca normalmente, em português. Aí, o Google traduziria as palavras-chave para o inglês, faria a pesquisa, pegaria os resultados e traduziria todas as páginas para o português. Tudo em tempo real. "Isso abre a web para o mundo", sonha Manber. Parece mesmo coisa de ficção científica, mas a tecnologia já existe. A única coisa que faltava era o poder de processamento para fazer toda a ginástica da tradução. Mas o Google, com seu exército de computadores, jura que consegue: segundo Manber, a busca traduzida entrará no ar "logo" e vai incluir 12 idiomas.

Google Gears: Simplesmente FANTÁSTICO !!!

Nós que vivemos de Internet, somos dependentes de uma conexão. Fico procurando conexões em hotéis, cyber cafés, aeroportos, casa de amigos, etc. Se você não tem conexão com a Internet não pode fazer nada...Mas, imagine que alguém bolasse uma forma de você poder trabalhar na Internet, sem estar na Internet !!!
Pois é, essa é a proposta do Google Gears. Abaixo reproduzo a notícia da Reuters que obtive através do Maracaju News.

POSSUIDORES DE MAC, AGRADECEI, JÁ EXISTE A VERSÃO BETA DO GOOGLE GEARS PARA MAC. Para baixar a mesma vá em http://gears.google.com

IMPORTANTE: Por tudo que eu li no site do Google Gears, ele é voltado para os desenvolvedores e não para o usuário final que será beneficiado uma vez que os desenvolvedores tiverem preparado suas aplicações para os usuários as utilizarem quando offline. Portanto, sugiro que aguarde um pouco mais antes de fazer a instalação.

Google oferece internet mesmo sem conexão

Sexta-feira, 01 de Junho de 2007 11:30
Reuters

O Google anunciou nesta quarta-feira (30) a criação de um software baseado na web que funciona tanto on-line quanto off-line, o que representa uma enorme mudança para o setor de internet, ao permitir que usuários trabalhem em trens, aviões, locais com conexão de baixa qualidade e até mesmo em regiões muito remotas.

A tecnologia chamada Google Gears, disponível em versão de testes, permite que usuários de computadores, celulares e outros aparelhos manipulem serviços de web como e-mail, agendas on-line ou leitores de notícias tanto on-line quanto por meio de conexões intermitentes com a web ou completamente off-line.

Para isso, o programa cria um servidor local com diversos recursos (HTML, JavaScript, imagens, etc.), que oferece essas informações sem a necessidade de o usuário contatar um servidor. Além disso, a solução funciona como um banco de dados que armazena e acessa dados dentro do navegador.

Ao eliminar a brecha entre os novos serviços via web e o velho mundo de software para computadores de mesa, no qual quaisquer mudanças eram armazenadas localmente, nas máquinas de cada usuário, o Google está levando a web a esferas de atividade completamente novas e oferecendo desafio à rival Microsoft, a líder na era do software para desktops.

"A web é excelente, mas não funciona se a pessoa não tiver uma conexão", disse Jeff Huber, vice-presidente de engenharia do Google, em entrevista. "O Gears elimina essa brecha na funcionalidade." O Google planeja tornar a tecnologia Gears disponível gratuitamente como software de código-aberto, o que significa que outros programadores poderão usar e aperfeiçoar o sistema em seus produtos.

O Gears promete ampliar o uso de dezenas de produtos e serviços do Google, bem como de milhares de programas de produtores independentes, ao torná-los mais acessíveis em locais e horários antes inconvenientes. A tecnologia também permite que os criadores de software incorporem buscas e indexação de páginas da web aos seus próprios aplicativos, segundo Huber.

Google continua inovando: agora é o Street View

Não é por nada que o Google vem contratando todos os talentos possíveis que se formam nos Estados Unidos. Além disso, vem nos últimos 5 anos dobrando o número de empregados ano a ano. Praticamente cada semana temos tido notícias de algum novo lançamento, ou melhoria dos serviços do Google. Primeiramente, ele começou com o Google Earth que nos permite ver visões dos satélites sobre as nossas cabeças. Depois, lançou o Google Maps, que permite que nas principais capitais do mundo consigamos nos localizar em todas as ruas,como em Teresina. Agora, ele parte para nos dar o chamado "street view" que são fotos do ponto que buscamos na cidade. Claro que ainda não os tem para todas as cidades, mas as americanas já estão cobertas. Dê uma olhada em www.dtmurl.com/am7

Mudança II: Novos telefones

Com a vinda para São Paulo, eu procurei conseguir um novo celular aqui de SP. A TIM apenas me deu um pré-pago, pois eu ainda não tinha nenhuma conta que comprovasse meu novo endereço. Desta forma, hoje, quando mudei para pós-pago, pude alterar o número e conseguir um número mais parecido com o do Rio de Janeiro.

Continuarei com dois telefones celulares: (11)8497-3131 (São Paulo) e (21)8115-3131 (Rio de Janeiro). Ligue para aquele onde o seu custo for menor.

Os e-mails continuam os mesmos!

Desculpas e Explicações

Queridos Leitores,

Nos últimos dias estive em um processo de mudança do Rio de Janeiro para São Paulo. Nasci e fui criado no Rio de Janeiro e jamais morei no Brasil em qualquer outra cidade. Porém, nos últimos tempos vinha namorando a idéia de me mudar para São Paulo. Se me perguntarem o motivo, terei de responder que foram diversos. E foram mesmo. Nenhum isoladamente me traria para São Paulo, mas todos juntos tornaram minha decisão muito fácil.

Esse processo de mudança fez com que eu praticamente ficasse desconectado da Internet durante alguns dias. Perdão por isso. Agora já estou novamente 100% conectado!